10년 전 IMF를 겪고 난 후 우리기업들은 '위기를 기회로' 라는 캐치프레이즈를 걸고, 그 동안 하기 힘들었던 내부 혁신을 감행했다. 그 결과로 직무 특성에 상관없이 단기성과(매출, 이익, 생산성 등)나 개인성과를 중시하는 구조로 바뀌었고, 비용효율화(총액인건비 관리 등) 전략과 생산성/품질 향상에 포커스를 두고 핵심인력을 외부에서 확보하는 것(스카웃 전쟁)을 중시해 왔다.
이러한 인사정책이 단기적인 불황을 돌파하기에 적합했다는 견해도 있지만, 개인의 성과를 중시하는 현상으로 인해 “조직이기주의”가 생겨나면서 오히려 여러 부서를 넘나드는 협업이 필요한 사업 영역에서는 성과가 잘 나타나지 않게 되는 경우가 초래되었다. 또한 개인의 퍼포먼스나 능력이 뛰어난 외부 인재 유치에 열을 올리다 보니 조직의 정체성이나 가치관이 흐려지거나, 성과향상을 위한 임금 정책보다는 단순히 차등만을 중시하는 기형적인 임금체제가 나타나는 등 오히려 중장기적인 부작용이 더 많았다는 견해도 많다.
실제로 세계적으로 장수하면서 성과가 높은 기업의 공통적인 인사정책의 특징을 보면, 첫째 장기/조직성과를 중시하고, 둘째 핵심인력의 유지와 차세대리더 육성을 중시하며, 셋째 투명/윤리/가치를 추구하는 경영구조를 중시하고, 넷째 일과 삶의 균형을 동시에 추구하는 정책을 중시한다.
물론 세계적으로 장수하는 기업의 인사전략이 무조건 옳은 것은 아니기 때문에 반드시 따라 할 필요는 없겠지만, 우리기업의 인사정책과 글로벌 성공기업의 정책은 대부분 반대적인 성향을 보이고 있다는 것은 시사하는 바가 크다.
또한 IMF구제금융 시기 때 겪었던 ‘부작용’의 전철을 밟을 수는 없기 때문에 많은 기업들이 과거와는 다른 방향에서 2009년도를 계획하고 준비하고 있다.
이에 아인스파트너(www.ains.co.kr 대표 신경수) 조직인사컨설팅 사업부에서 최근 몇 달 동안 기업현장의 상황을 정리해본 결과 “2009년도 HR 이슈 5가지”로 압축되었다.
첫째, 총액인건비 관리에 의한 임금 개혁
경기불황의 영향으로 긴축재정을 기본 전략으로 삼는 기업이 늘어나고 있다. 때문에 인사영역의 임금개혁이 많아질 것으로 예상된다. 조직의 규모와는 상관없이 대부분의 많은 기업들은 임금의 변동비화를 실현하려고 한다. 하지만 이해관계자의 저항이 가장 큰 걸림돌로 작용해 단행이 쉽지 않은 것이 현실이다.
특히 국내 근로기준법상 변동비화로 변경하는 것은 대부분 불이익개정이 될 가능성이 높아서, 내부의 이해관계를 해결하지 못하고 강행하기란 기업의 오너라고 해도 쉽지 않다. 하지만 현재의 기업상황은 이해관계자의 저항을 최소화 할 수 있는 찬스이기 때문에 많은 기업이 이러한 기회에 임금개혁을 단행할 것으로 보인다. 하지만 자칫 단기적인 비용절감만을 위해 임금 컨트롤 방향으로 개혁 할 수 있기 때문에 중장기 성과향상을 촉진할 수 있는 임금 매니지먼트 방향으로 개혁하는 것이 중요할 것으로 보인다.
둘째, C-Player(저성과자) 대한 관리
저성과자에 대한 관리는 그 동안 많은 기업의 ‘핫 이슈’였다고 해도 과언이 아니다. 하지만 임금개혁과 마찬가지로 필요성이나 중요성은 인정하지만 아래의 난제에 부딪혀 쉽게 추진되지 못하고 있었다.
1. 노동법적인 문제 - 노동법상 저성과자 의 건전한 퇴출이 어려움
2. 조직의 동요 - 고용의 불안이나 의욕저하, 우수인재의 이직증가
3. 재정적 부담 - 비자발적 퇴사 진행 시 위로금 부담, 전직 프로그램 비용 등
4. 저성과자 대상 선정의 어려움 - 평가의 공정성, 납득성 등
지금의 기업상황은 1,2,3의 어려움을 일거에 해소하기 좋은 시기가 아닌가 싶다. 때문에 많은 기업이 저성과자 관리를 단행할 것으로 보인다.
하지만 단기적 문제해결로써 저성과자를 선정하고 건전하게 퇴출시키는 것으로 한정하는 것이 아니라, 중장기적인 관점에서 근본적인 저성과의 원인을 규명하고 그에 대한 해결책까지 고려하는 저성과자 관리가 필요할 것 이다.
셋째, 핵심인재 관리
조직의 위기상황을 돌파할 수 있는 가장 큰 힘을 내부 핵심인재에서 찾으려는 기업이 많다. 특히 경영자의 입장에서는 위기상황에서 든든한 우군에 대한 의존도가 높아지기 때문에 핵심인재의 발탁이나 차세대 리더의 선발 이슈가 많아질 것으로 보인다. 또한 그 동안 조직의 위화감이나 내부 반발이 예측되어 발탁하기 어려웠던 인재에 대해서 지금의 기업상황은 전격적인 발탁이 용이해 질 수 있기 때문이기도 하다.
하지만 고성과를 내고 우수한 능력을 발휘하는 것뿐만 아니라 조직의 가치수용이 동시에 뛰어난 인재여야 하기 때문에 외부에서의 확보 보다는 내부에서의 발탁o육성을 중심으로 전개해 나가는 것이 중요하다.
넷째, 조직 활성화
위기의 상황이 지속되다 보면 자연스럽게 조직이 경직되고 위축되기 때문에 오히려 불황을 극복하기가 어려워진다. 따라서 많은 기업은 불황 속에서 조직의 기를 살릴 수 있는 정책을 전개해 나갈 것으로 보인다. 하지만 예전처럼 많은 비용을 발생시킬 수 없기 때문에 이벤트 중심의 기 살리기(포상, 여행, 복리후생 등) 보다는 비용발생이 크지 않은 다양한 캠페인이나 결속력을 높일 수 있는 다양한 아이디어가 필요할 것 이다.
다섯째, 직원의 행동변혁을 위한 강력한 드라이브
외부환경에서 호재가 없다면 불황을 돌파할 수 있는 힘을 내부에서 찾아야 한다. 예를 들어 시장환경에 따라 영업수주가 반으로 줄어들 것으로 보인다면, 오히려 과거보다 두 배의 행동량이 나타나야 돌파의 기회가 열릴 것이다. 하지만 중소기업의 현장에서는 오히려 위축되어 행동의 폭이 줄어드는 경우가 많다. 따라서 많은 기업에서는 현장의 행동변혁이 어느 때보다 높게 요구되고 있다. 또한 지금의 기업상황은 행동변혁에 의지를 갖고 강하게 드라이브하기 쉽다.
하지만 행동변혁은 장기적으로 지속되어야 효과를 발휘하기 때문에 대표이사의 훈시나 강한 매니지먼트 등을 통해 긴장감을 유도해서 단기간의 행동변혁을 유도하는 것뿐만 아니라, 행동변혁의 메시지를 조직의 비전, 가치 등에 담아 인사제도 등 지속성을 확보 할 수 있도록 시스템화 하는 것이 필요하다.
앞서 언급한 이슈들의 공통점은 “조직의 내부에서 변혁의 기회를 찾는다”는 것이다. 이는 손대기 어려웠던 조직의 과제에 과감히 손을 대면서 새로운 기회를 구하려는 움직임이 아닐까 한다. 이를 대변하듯 최근 정부의 중소기업 혁신정책에서도 2008년에 비해 2009년 중소기업 혁신을 위한 예산을 늘려 중소기업의 내실을 다지고 경쟁력을 강화하기 위한 사업(중소기업 쿠폰제 경영 컨설팅사업 등)을 확대하여 실시함으로써 이러한 변화의 움직임을 지지하고 있다.
현재의 경기 불황을 10년 전 IMF 구제금융 시절과 많이 비교하곤 한다. 물론 많은 부분이 닮아 있는 것 또한 사실이다. 하지만 그때와는 다르게 많은 기업이 숨죽여 움츠러들기 보다는 스스로 새로운 변화의 기회를 창출하고 에너지 표출하려는 전략에 힘을 쏟고 있다. 이러한 노력들이 위험과 기회가 공존하는 2009년을 보다 희망적으로 시작할 수 있는 큰 원동력이 될 것이다.